生产车间的管理
1、整顿中的“3定”原则
2、（1）周期时间或单位时间，是指生产一件工件需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。
3、现场管理问题的多样性、多变性、复杂性使已有的标准和规章制度也许不适于现场要求的局限性。工作现场，工种与岗位的不同，出现各类不同的问题，要求我们要不断及时总结，完善制度标准。
4、（3）标准手持（即标准存活量），是指能够让标准作业顺利进行的少的中间在制品数量。一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。
5、（2）作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等等候，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是沿着流水线移动的作业顺序。
6、（2）定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱篓等，也可以是车、特殊存放平台甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）；
7、整顿的“3定”原则：定点、定容、定量。“3定”原则的目的：易取、易放、易管理，可节省寻找东西的时间，提升工作效率。
8、生产车间人员管理
9、车间人员如因特殊情况需要请假,应按厂请假程序向各级主管申请,得到批准方可离开.
10、对恶意破坏工厂财产的行为或盗窃行为,不论大小一经发现,一律交总经办严厉处理;
11、一，将员工的计件工资与生产质量合格率挂钩。即员工的计件工资=生产数量*计件单价*产品合格率。这样可以让全员都关注产品质量，生产质量自然就可以提高了。
12、车间员工必须服从合理工作安排,尽职尽责做好本职工作,不得疏忽或拒绝管理人员命令或工作安排;
13、全体车间人员必须按要求佩带工牌,不得穿拖鞋进入车间;
14、抓好班组长，抓好骨干力量，发挥班组长和骨干作用
15、班前会开短点，抓好班组长，骨干
16、以班组为重点。优化现场管理组织，班组是现场工作管理的，班组的工作范围在现场，作业对象也在现场，加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。以一条生产线为例，通过个人的管理需要面对的对象是十几个不同工位的人员，而通过班组的管理需要面对的对象仅仅几个。因此这就需要通过优化管理，对班组进行详细管理、提出目标、提出要求以及相关的奖惩措施来进行管理，当然这是后话了。
17、标准化作业
18、成本效益原则。现场管理一定要克服只抓生产和质量而不计成本，注重生产和任务的完成，更需要在降低成本方面下功夫，这就需要现场管理中通过公司及项目部的要求，在满足安全及质量的前提下，做好进度工作，做好各现场人员的协调工作，不能出现由于个人原因导致的停工、交接不及时的工作进度缓慢等情况。
19、（1）定点：放在哪里合适(具备必要的存放条件，方便取用、还原放置的一个或若干个固定的区域)；
20、二是完善制度，提升管理规范化水平。
21、一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
22、车间全体人员必须遵守上下班作息时间，按时上下班;（如：车间开早会所有车间人员提前5分钟到，主管主持）；考勤制度,上午:8:00-12:00;下午:14:00-18:00:晚上:19:00-22:00;每月厂长根据生产进度安排公休一天;
23、防错设计(Pokayoke)
24、（3）定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量，方便将其推广为容器类的看板使用，一举两得）。
25、工厂企业在对于执行现场管理的过程中，要真正落实好现场管理工作，就需要认真遵循以下的基本原则。
26、车间人员在工作期间不得做与工作无关的事,例如吃东西,聊天,听歌,离岗等行为,吸烟要到厂指定区域;
27、制度化、标准化、规范化原则。制度化、标准化、规范化是对生产现场基本的管理要求。事实上，有效协调地进行生产，工作现场的主要素都必须坚决服从一个统一的标准，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高工作现场的生产效率和管理效率，建立起一个科学规范的现场工作秩序。
28、以技术管理和进度管理为目标，优化现场管理的效益。质量与成本是工厂企业的生命，也是决定工厂企业效益的根本，在安全及质量的前提下降低成本是需要严格的现场管理来的。现场管理与质量、成本、安全、效益等诸多因素息息相关、密不可分的。抓住了现场管理，也就抓住了生产管理的命脉，只要加强现场管理，各项工作就会提高，取得良好的工作成绩与效益就不言而喻了。
29、三是加强过程管理，生产过程中的现场管理。
30、健全车间生产组织，合理组织生产。完善车间管理制度。加强工艺纪律。加强劳动组织。大搞技术革新，促进技术进步。管好、用好固定资产。加强核算工作。建立车间指标体系。
生产车间的管理
31、持续改良(Kaizen)
32、防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Poka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了错误)。
33、二，实行全面质量管理，即就是全员参与质量管理，全过程实行质量管理，让每一个员工都有质量指标，每一项工作全过程都有质量管理。
34、（1）整条价值流的改良，由管理层负责推动实施。
35、通过精益生产的思想，在现场管理工作中，我们能够通过掌握以下的改良手法，将现场管理工作做好。
36、管理车间要做到以下几点
37、管理生产车间，班前会要开短时间，不耽误干活
38、无论是什么行业的工厂企业都是以生产现场为基础，都离不开现场的管理，那么就有工厂生产车间的现场管理，对于生产现场，如何管理，如何管理好，则要明确的思路与技巧，这些问题不是翻看条列规范、技术要求就能认识到的，需要在从事现场管理工作中去归纳、整理、总结，需要前人的经验指导，更需要自己去多问、多思考、多听各方意见，在现场管理的培训工作及自己现场管理的工作中，总结出一些思路技巧。
39、强化现场管理是管理制度化规范化和安全生产的重要保障。其思路和技巧主要有，一是明确目标，将目标任务进行分解，明确到具体生产岗位，压实责任。
40、科学合理原则。现场的各项工作都应当按照科学合理的原则办事，按照设计要求的流程施工，不能本末倒置，现场的资源要有效的利用，做到物尽所用，并充分发挥人员的聪明才智。
41、A3报告
42、以人为中心。人是现场的主导因素，优化现场作业人员的综合素质，提高执行力，是现场工作成效的关键。如我们现场工作中，要注重个人的执行力，在产品生产过程中，各种工种的人各司其职，做好自己的工作，把握好各工作及人员的衔接是现场良好运转的前提。
43、（2）单个生产工序的改良，由工作团队领导负责实施。价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改良。
44、四是严格考核奖惩，兑现考核，倒逼制度落实。
45、通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以少的浪费创造更多的价值。持续改良分为两个层次：
46、工作时间内,倡导全体人员说普通话,禁止拉帮结伙.
47、生产车间的现场管理方法可参照6S管理方法执行，即清扫，清洁，整理，整顿，素养，安全，车间通道畅通无阻，物资摆放整齐有标识。