制定目标的五个原则
1、确定目标的五个原则
(1)、比如阿里巴巴自己的使命就是：“让天下没有难做的生意”。而华为的是：“构建万物互联的智能世界”。
(2)、看看你的目计划否可以衡量，称对于减肥者来说就是好的衡量工具。
(3)、总想着一天写多少文章，一周走访多少个国保单位，多长时间通过原创认证等，甚至还臆想着得什么奖，挣多少钱等，能够做到吗？也能。
(4)、我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。比如，如果我们把目标设定成“让客户满意”，那么这个目标就有“不明确”的嫌疑，或者这个目标传达给一个个体员工时不明确。“让客户满意”有很多种做法，比如缩短送货的时间、提高客诉处理的速度、取消自动语音服务……所以，这个目标倒不如改成“24小时提供人工服务”或“把原来的送货时间从1小时所短为45分钟”。
(5)、如果自己设定的目标和其他什么目标都不相关，向上接不上，向同事不关联，那么这个目标即便实现了也毫无意义。比如，一个与国外客户从不打交道的公司的前台，把“一年内能用流利的英语电话沟通”作为一个目标，它的关联性就不够。
(6)、计划目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
(7)、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。
(8)、在任务目标设定上，按照前面讲过的目标设定三大法则执行，注重要事优先，年度重要任务3-5项为宜，月度重要工作事项2-3项为宜，具体操作细则与规则，会在明天的《娜姐讲人力》为大家详解。
(9)、相关性，目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
(10)、 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
(11)、而预算是要自洽的。自洽的意思是，你的目标，比如收入、业务量这些，需要和你的成本、费用之间的关系要是合理的。不能出现目标很高，但是完全没有支撑目标实现的资源的情况。那个就不是实事求是的目标，而是“自嗨”了。
(12)、(5)讨论每个因素和它如何对某个原因起作用，将该信息列在原因旁；
(13)、拥有明确的目标，至少有三个方面的好处。一个是让我们个人的工作更有方向性，更加有效，更容易出业绩。第二个是团队会更加清晰组织的方向，更加聚焦，更加容易形成合力，甚至更加容易找到志同道合的伙伴。第三个，对于整个社会网络，无论是公司内部的上下级组织和外部协同网络，都可以获得更多人的关注和支持。
(14)、头脑风暴法规则：决不批评任何一个想法；快速地写下每个想法并保持思维流畅；鼓励在他人的意见的基础上提出想法；鼓励发散性的思考；将规则张贴在团队成员都能看见的地方。指派一个记录员将各种想法写在纸上，要使讨论充满乐趣，记住即使愚蠢的想法也可能引发他人想到一个有用的点子。
(15)、衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
(16)、具体化目标后，我们一定要围绕着这个目标制订相关的流程，细化到每个步骤，并且每个步骤需要采取怎样的措施都需要明确地制订下来。
(17)、 绩效指标必须是具体的(Specific)
(18)、五个“必须”是编制“十四五”规划必须遵循的“五个基本原则”，既是我国将进入新发展阶段后推进经济社会高质量发展的方法论，也是适应新形势新情况的实践论。
(19)、所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功者的一致特点。很多人不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的转化成可以实施的行动。
(20)、举个简单的例子，一个对旧产品进行升级更新的项目，如果制定的目标是确定客户的忠诚度，这两者之间就不存在关联性了。
2、目标制定五大原则
(1)、但这种挑战性，要和“目标可实现”相匹配。超出一般人的挑战极限，也就破坏了“目标可实现”的原则。毕竟，一个目标牵连的可能是若干个目标。设定目标的目的是创造价值，而不是向“珠峰”挑战，毕竟能上珠峰的人凤毛麟角。
(2)、——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
(3)、将我们的总体目标分解到每一个具体的项目上来，每个项目的目标一定要数据化，精确到数字上来。
(4)、马云在2020年5月31日湖畔大学的开业演讲中曾经对使命有过清晰的解释。“使命是极其关键的。做任何一个企业，都必须要有方向感。使命就是你这辈子到底要什么？你有什么？放弃什么？你做这件事情的终目的是什么？”
(5)、岁末年初，很多人都要开始面对年度目标的制定工作。年度目标，对于公司、组织、乃至个人的战略落地和业绩呈现关键。古罗马哲学家塞内卡有句话叫做“如果一艘船不知道该驶去哪个港口，那么任何方向吹来的风都是逆风”。而目标，就是那个我们要驶向的港口。
(6)、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
(7)、所以，建议，在这五个原则之外，再加一条，也就是第六条：目标要有挑战性。
(8)、目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
(9)、以上所有的原则也好、目标也好、任务也好，都是维绕企业战略目标的达成而做，一切对战略达成无效的工作全部可以为此让道。
(10)、明确的目标几乎是所有成功项目的一致特点，很多项目之所以会失败就是因为项目目标模棱两可，使目标不能有效的传达给相关成员，让人无所适从。
(11)、在管理上，联想曾经提过“管一层、看一层”，这既是对干部的管理准则，也可以运用在目标管理上。
(12)、SMART原则，是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标才能可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。
(13)、提升目标的难度，是很多公司一贯的做法。为了让员工能够竭尽全力实现目标，有些目标设定已经超出了可能性，变得不可实现。目标的设定的对象大多数都是普通群体，目标设定过高，“跳十跳”也够不着，那么这个目标注定无法实现，还落了一身埋怨和不满。
(14)、有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
(15)、目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有终的把握，这个可不好说。
(16)、如果制定的目标根本无法实现，就会给项目组带来很大的伤害，还会降低士气。
(17)、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
(18)、写文的朋友也可以用阅读量，或者稿费作为衡量的指标，不能简单用我要写出一篇满意的文章来敷衍了事。
(19)、目标制定中，还容易出现一个问题，就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本。
(20)、在制定项目目标时，一定要符合实际，切忌好高骛远。
3、制定目标的五个原则包括
(1)、所有谈论成功的书籍都在告诉我们：“每⼀个成功者都有⼀个伟⼤的梦想。”借着这句话，我们依样画葫芦去做，可是没有成功。这是为什么呢？梦想⼀定要远⼤，但是设定的⽬标⼀定要合理。远⼤就是不要把精⼒投⼊到琐碎之事上，不因其耗空能量⽽⽆所作为。必须让⾃⼰的能⼒空间张⼤，给才华以施展的余地，从⽽让时间产⽣明确⽽深远的价值。合理就是顺应⼤⽅向、⼤潮流、⼤趋势，合乎逻辑、规律、变化。⽬标合理，才能左右逢源、合体合⽤、⼀往⽆前。
(2)、 不忘初心 牢记使命
(3)、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
(4)、史为建：世界经理人管理专家博主，拥有深厚的人力资源管理理论和丰富的人力资源管理实战经验。
(5)、针对自己的任务，如果能及时完成，不妨奖励自己出去散散心，甚至是买点零食吃吃，或者是看看课外书等，如果不能及时完成，则对自己采取一点相应的处罚措施，比如，课外时间加班加点，周末不看电视等。
(6)、其实就是OKR管理的精髓！目标不能多于三个，就是O(目标)！而每个目标的分解，也不能多于三个，就是KR(关键结果)！
(7)、(7)同意将采取的步骤，以收集数据确认原因或通过采取纠正措施消除原因。
(8)、制订学习目标可以提高学习的效率与针对性，增强学习的成就感，可以及时调整学习的进程，修正学习的策略，培养良好的学习习惯，这是学生开展自主学习首先要解决的问题，否则就不可能主动地学习。学生在制订学习目标时，往往是泛泛而谈，甚至是假、大、空，不能起到应有的督促与提醒作用，在目标制订过程中除了基本的切合自己实际原则之外，还需要注意以下几个原则。
(9)、制定目标的时候，既不能过于保守，也不能过于激进。
(10)、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
(11)、拿学习“快速阅读”的技能来说，从开始的一眼看一个字的习惯到一眼看五六个或十余个字，再到整体感知、眼脑直映，快速看清并理解文字等，每一步都要花上一些功夫。很多人因为遇到一点困难、或者练习枯燥就半途而废。但如果在学习的过程中设置多个中间里程碑，结果则大不一样，比如：把一级里程碑设成搞清楚快速阅读的训练原理和方法，增强自己能学会的信心；二级里程碑设成每天按要求坚持练习一小时“精英特快速阅读软件”，一个训练时间；第三里程碑设成练习精英特快速阅读软件一个月，掌握到两千字每分钟的等级(软件是有等级设置的，用等级或每个训练的要求做里程碑也可以)；第四级里程碑设成找一本自己想读但又不是很难的书籍，然后用自己已经掌握的快速阅读的方法完成书籍阅读……达成目标。
(12)、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2020年5月16日之前完成某事，“2020年5月16日”就是一个确定的时间限制。如果没有时间限制，如同上面提到的制定目标没有衡量性，就无法实际执行了。
(13)、家庭状况是制订目标的一个重要因素。虽说退休后没有了工作上的压力，但上有老人，下有孙子。其实是责任更大了，所要做的事情更多了。以前还可以“忠孝不能两全”、“公私不可兼顾”让人去理解，现在真是“没有任何借口”了。
(14)、实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
(15)、这个比较好理解，还拿写文来说，对于一个刚写文的小伙伴，如果你的目标是一年内出一本畅销书这就不切合实际。
(16)、 绩效指标必须是具体的(Specific)
(17)、至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
(18)、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。
(19)、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
(20)、同时，SMART原则还有另一种变体——SMARTER，前五个字母与上述原则相同，而后两个字母“E”和“R”则分别对应了单词Evaluate(评估)和Reevaluate(再评估)。
4、制定目标的五项原则
(1)、在部门目标设定上，可以采取自上而下分解，但根据月度的不同，也可以采取自下而上的探讨商定当月的目标，但终决策权由直接上级与公司来决定，以部门目标与公司目标的统一。
(2)、庄子说，吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！
(3)、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
(4)、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
(5)、当量化的目标值确定后，各部门及员工个人必须设定任务统筹计划，其实也就是达成目标的具体措施与步骤，当然工作计划书也就是任务必须设置成任务目标纳入考核，才能量化经营目标的实现。
(6)、目标定完，分解也做完之后，就要考虑另一件事。那就是预算自洽的问题。目标的实现，是需要资源，尤其是资金的支持的。把目标落实为预算，是一个必须要做的步骤。
(7)、S代表specific(具体的)，思考为了实现目标，你的行动计划是否清晰？
(8)、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。如果把目标改成“让员工每分钟包装二十五个产品提升到每分钟包装三十个产品”，那么对于这个目标如何达成就提供了明确的行动方式，是否达成目标也很容易衡量。
(9)、SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能考核的公正、公开与公平。
(10)、可实现性，目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
(11)、——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限
(12)、预算自洽原则：目标要落实为预算，并且要自洽
(13)、我们大多数人都希望知道与被期望做的相比我们正做得如何，这种反馈可以有很多形式，包括我们自己进行评估。有了清晰的定义标准、期望和里程碑将会使领导给出常规的和更自然的反馈，同时，团队成员也能评价他们自己的绩效。作为一个团队领导，你面临的挑战之一是要识别哪一个团队成员需要从你和其它资源评价“外部”的反馈，哪一个是“内部”的模式和自我管理更舒适，如果方法是错误的，激励也会随之而降低。“外部”的人们会常常给你一些暗示，因为他们会问你他们工作得怎么样或持续地寻求批准或，反之，“内部”的人们会持续地做自己的工作，似乎对于你的反馈不放在心上或直接忽视。另外一件事要知道，“外部”是他们可能会把反馈放在心上而且对于任何批评信息有过度强烈的反应。