目标管理(其一)
1、目标就意味着我们都有失败的风险，大的问题是，如果我们失败了，别人会知道。而维护积极的自我形象是人类的一种本能需求，我们需要保存颜面，给别人留下好的印象。
2、接近目标(approachgoal)：指一个人在生活中试图养成一种新的习惯或引入一些新的计划；
3、OKR新手通常会犯这个错误：简单地复制公司的KR作为他自己的Objective。这在一些特殊场合下可能是合适的，但在大多数情况下，OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存。
4、其次，分解目标，任务、时间和考核要具体。
5、理性清晰型的具体目标
6、(2)目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。
7、③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
8、这是目标管理重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
9、比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
10、加入突围营，在逆境面前充分学习：5大模块+知名企业案例分析，让OKR成为可实施的、为企业带来真正价值的工具。
11、(2)组织中的主管人员必须目标网络中的每个组成部分相互协调。
12、先定一个能达到的小目标
13、(2)环境目标。主要描述组织和外部环境的关系，包括对环境变化的适应性、增长、社会责任和市场占有率等目标。
14、——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
15、很多人说，是时代造就了这些成功的公司，但其实，是这些公司主动接受意外，拥抱意外，甚至创造意外的结果。
16、从上面三点原因分析，我们可以清晰地看到，清晰明确的目标是成功的关键因素。
17、一线员工通常离公司高层战略太远，所以公司的OKR如果只提供少量指导，是不足以对他们的日常工作产生牵引作用的。实证研究和经验表明，大多数人都想有所作为，希望为组织使命中的伟大目标贡献力量。联结OKR能释放员工的创造力，让你可以充分利用取之不尽用之不竭的脑力资源。
18、在管理人员会议上有一个大家津津乐道的故事：
19、第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
20、“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
目标管理(其二)
1、实行目标管理已有几十年的历史。20世纪60年代初期，欧美和日本等国家就开始推行目标管理，20世纪60年代，世界范围内流行日本的全面质量管理，英文缩写是TQC。现在一些书称为TQM，意思是一样的。全面质量管理(日语叫方针目标管理)，在规范化管理中是一个重要的环节。应该说，目标管理是一个完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。
2、第要对措施落实的过程进行动态管理，及时纠偏，措施能按计划要求完成。
3、要多沟通让大家从心理认同你所描述的目标。
4、一般来说，我们做事的流程大致是：先提出一个目标，然后围绕这个总体目标，分解指标任务。
5、这些目标应该列出每个管理部门要达到的绩效，以及一名管理者及其部门应该如何帮助其他部门实现目标，后还应该阐明管理者要实现目标需要从其他部门获得什么帮助。换言之，团队合作和团队成果从一开始就应该被强调。
6、OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题，比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。
7、要不断的给予员工激励，并不断的推动和帮助员工去实现目标。
8、可能因为领导电梯里无意地一句话，员工就完全改变了自己的努力方向；也许是无意间发现自己的工资比同组的其他人低了几百元钱，工作的积极性就消散殆尽。
9、结果那些没宣布目标的人平均工作了整整45分钟，在结束之后的访问中，他们感到为了实现目标还有很长的一段路要走。
10、狭窄的目标会让人们看不到问题的重要方面。应当目标全面，并包含所有能够让企业成功的关键要素，例如数量和质量等。
11、目标必须鼓舞人心，我们才能看到它的成功。
12、(4)自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可;另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
13、这个没办法→我要换个新的思考角度
14、第4699篇深度好文：4510字|7分钟阅读
15、为员工提供技能培训，使他们拥有实现目标的能力。避免对未能实现目标的员工进行严厉惩罚。
16、缺点：过多强调短期目标，大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度等等；目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；缺乏灵活性，未来情况存在着许多不确定因素，因此目标要随着情况的变化而调整。
17、目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得佳业绩的现代管理方法。那么目标管理是什么呢？来和我一起看看吧。目标管理是什么在绩效管理中，我们已经熟悉了SMART管理法则，还有，标准化，规范化，专业化，这也是已知的“三化”管理法则，今天说下“目标管理”，这个概念不难理解，就是以结果为导向的管理。
18、②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
19、3)分解的目标更要具体。
20、实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系;某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
目标管理(其三)
1、对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。(内容扩展)：目标管理的特点
2、这是一项简单而又复杂的管理。如若实施好了确实能帮助企业很好的发展，如若实施不好的话也将使企业陷入困境。希望以上建议可以帮助到大家。
3、在这项研究中，研究人员提出两个概念：
4、而自我控制意味着更强的激励——渴望做到佳而不是勉强合格，还意味着更高的绩效目标和更广的视野。
5、M(Measurable)
6、目标管理的中心思想是具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等的行为方向和激励手段，同时以使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等的工作绩效的标准，从而使组织能够有效运行。
7、所以，调整你的计划措辞，摒弃「我要戒掉、我要避免」等消极词汇，转而使用「我要开始」等积极表达，可能会更有助于你成功实现目标。
8、在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”
9、然而，令人遗憾的是，很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法，或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观，但那并非战略。战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁(目标市场)，我们销售什么(核心产品)，以及客户为什么要购买我们的产品或服务(价值主张)。
10、如果成就代表“是什么”，那么意义就代表“为什么”。把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的结果导向更明显。反过来说，知道了意义，就更能促进成就的实现。
11、重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
12、也就是说，能有效行使管理职能的应当是目标，而不是人。
13、什么是目标？那种让人期盼、朝思暮想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断的努力，甚至浴血奋战。在企业中目标和目标管理同样重要，目标管理贯穿整个企业内部的各个层次，对每一个员工都能起到积极的作用。目标管理就是要从目标层面调动团队每一个成员的工作积极性，完成共同的使命。
14、我们现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？
15、力求设定一种既采用共同标准又考虑了个体差别的目标。
16、根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作屯的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。
17、这可能会削弱你节食的决心，因为没有人喜欢被他人控制，被他人指指点点。当我们感到做一件事情很有压力时，天生就会做与其相反的事情。
18、目标管理MBO (Management by Objective)，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地目标实现的一种管理办法。
19、制定目标的目的是为了实现。如何实现呢？首先就是分解。
20、目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
目标管理(其四)
1、老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”
2、实际性就是下达目标要切合实际。比如去年完成了1千万的销售额，如果今年要求完成销售额达到2个亿，这显然是不现实的。去年销售额1千万，今年要求1300万，这是比较实际的。
3、德鲁克提出的目标管理；目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标并目标的实现。具体地说，是由本单位主要负责人根据上级要求和本单位具体情况，并在充分听取广大职工意见的基础上制定出整个组织的总目标，然后层层展开，层层落实，要求下属各部门负责人以至每个职工根据上级的目标，分别制定个人目标和措施，形成一个全单位的、全过程的、多层次的目标管理体系。
4、造成这种情况的根本原因是什么呢？
5、立一个flag容易，但是按照既定方案实施却并非易事。我们的计划为何没有实现？
6、为了降压，按医嘱吃上了降压药，血压是降下去了，但心血管硬化却变得日益严重，心梗脑梗的风险也在逐渐加大……
7、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
8、比如说，你告诉朋友想要减掉十斤，每次你想吃一点点高热量的东西犒劳自己的时候他们都会跳出来指责你(当然，很多人是好意的)，“别吃了，你不是要减肥吗”、“就知道你的减肥计划是说着玩玩的”、“就知道你一定坚持不下来”……
9、用正面语言去描述你的目标
10、第德鲁克的目标管理还强调评价绩效，希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，为团队创造一种激励的环境。
11、如果目标没有实现，会发生什么情况？应当如何评估每一个员工的表现及其业绩？失败会对员工的动力和自我效能感造成伤害吗？
12、实施目标：要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。
13、“完不成”与“意义何在”
14、除了感受到孤独、无奈、悲伤之外，你可能什么都没有想到，你的大脑就停在了那里，像在自己身边画了一个圈，把自己困在中间无法动弹...
15、其次，他们会列举要实现这些目标需要开展的工作，以及他们认为所属部门内部存在的主要障碍；
16、目标管理是一套管理办法
17、OKR初流行于硅谷，随后风行于全球。随着这套框架的普及，大大小小的公司在认识到了它所带来的巨大收益后，都竞相采用。但在你开启这段旅程前，你必须弄明白：为什么OKR会在这个时刻特别适合你的组织？
18、目标管理：德鲁克的三板斧
19、如果你正在负责一个部门或一个业务单元，你的OKR应当联结到你的上层组织，同它们保持一致。但你的OKR应当体现出你对它们的独特贡献，复制粘贴OKR阻碍了创造力的发挥，本质上大大降低了在组织内真正对齐OKR的可能性。
20、并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理(其五)
1、目标将如何影响企业文化？
2、具体讲，团队目标包含以下三大类型：方向型 过程型 理性型
3、目标管理构成完整的目标和考核体系，目标管理是绩效考核的基础和前提。不设定目标就没有办法进行考核。目标是考核的对象，绩效是目标管理的结果。
4、我们之前曾提到，全球高管都十分注重战略执行。在那里我们引用了一组调查数据：对400名领导者的调查结果表明，战略执行在他们所列的80个重要事项中位列榜首。在这里我们假定战略执行对你而言同样重要，这就默认你首先得存在一个相应的战略。毕竟，没有战略，何谈战略执行？
5、谁是管理者？这个问题好像不值得问，但是德鲁克以独到的眼光发现，真正的管理者是事，不是人。
6、目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。
7、实现目标过程的管理
8、如果想要解开这道封印，你就需要找到这些限制你思考的负面词语，并把他们从你的语言中删除掉，并用正面词语代替。
9、目标管理作为一种科学的管理方法，是德鲁克大师于1954年在《管理实践》一书中提出的。
10、目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的，目标网络则是从某具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的。如果各种目标不相互关联、不相互协调或互不支持，那么组织成员会出于自利而采取对本部门有利而对整个公司不利的途径。目标网络的内涵体现在以下几个方。
11、DerekSivers在演讲过程中提到这样一组测试：
12、目标管理的原则(SMART原则)
13、以上4个举例都是目标的关键点。
14、分析世界500强OKR成功案例，资深领教说透OKR实施中的和经验和教训。
15、有一家游戏公司，他们在全公司推行OKR系统。他们的技术负责人Tom的O1(目标1)是：年底上线游戏AAA。
16、OKR是可以每年设定，也可以按照需要每个季度、每个月去更新目标和关键结果。在设定的时候，员工应该跟领导来沟通。设定完了之后，每个季度为其打分，员工还要跟领导再沟通。所以OKR强调的其实是沟通，它是一种目标设定的工具，但它其实更加是一种沟通工具。
17、通过沟通，员工和经理之间可以有认可，可以有学习和发展。
18、如果你的组织小，或者只是大型组织的一个业务单元，那么一份OKR可能就足以指导大家的行动了。不过任何具备一定规模的组织都应努力将OKR向上、向下和横向联结，以获得指数级收益，让所有员工都专注在有所区分但高度对齐的目标上努力。
19、帮你→体验从未如此顺滑的实现过程
20、(1)强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。